Volumen 5 | Número 10 | Julio - octubre 2025 | ISSN: 3006-9912 / ISSN-L: 3006-9912 | Pág. 14 - 29

Microfinanzas como estrategia de sostenibilidad en las Organizaciones Socio Productivas

Microfinance as a sustainability strategy in Socio-Productive Organizations

Wuilfran José Duque Andara

Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt, Maracaibo, Venezuela

Recibido: en enero 12, 2025 | Aceptado: en abril 22, 2025 | Arbitrado: en febrero 20, 2025 | Publicado: en julio 10, 2025

https://doi.org/10.62319/concordia.v.5i10.36

RESUMEN

Las microfinanzas surgieron en los años setenta en América Latina y Asia, para cubrir necesidades de ahorro y financiamiento en sectores de bajos recursos, promoviendo el establecimiento de bancos impulsados por organizaciones no gubernamentales. El propósito del estudio es analizar las microfinanzas como estrategia de sostenibilidad de las Organizaciones Socio Productivas (OSP) en los municipios Maracaibo y San Francisco, estado Zulia. El enfoque es cuantitativo, tipo descriptivo, de diseño no experimental. La población conformada por 32 administradores. Se utilizó como técnica la observación simple, se aplicó un cuestionario con 28 preguntas, con escala de estimación tipo Likert. Los resultados indican que las microfinanzas representan una oportunidad para la democratización del crédito y la inclusión financiera en Venezuela, sin embargo, su impacto en la sostenibilidad de las OSP es aún limitado. Se concluye que la sostenibilidad institucional de las OSP del Zulia depende de alinear valores, misión y visión empresarial con los procesos productivos y la gestión eficiente de costos.

Palabras clave: Mercado; Microfinanzas; Organizaciones; Socio Productivas; Sostenibilidad

ABSTRACT

Microfinance emerged in the 1970s in Latin America and Asia to meet savings and financing needs in low-income populations, promoting the establishment of banks driven by non- governmental organizations. The purpose of this study is to analyze microfinance as a sustainability strategy for Socio-Productive Organizations (SPOs) in the municipalities of Maracaibo and San Francisco, Zulia state. The approach is quantitative, descriptive, and non- experimental. The sample consisted of 32 administrators. Simple observation was used as a technique, and a 28-question questionnaire was administered with a Likert-type rating scale. The results indicate that microfinance represents an opportunity for the democratization of credit and financial inclusion in Venezuela; however, its impact on the sustainability of SPOs is still limited. It is concluded that the institutional sustainability of SPOs in Zulia depends on aligning values, mission, and business vision with productive processes and efficient cost management.

Keywords: Market; Microfinance; Organizations; Socio-Productive; Sustainability

INTRODUCCIÓN

En este contexto la microfinanza, según Urdaneta y García (2023), como el suministro de servicios financieros para personas en situación de pobreza, microempresas o clientes de bajos ingresos. Ha experimentado gran crecimiento en las últimas décadas y actualmente se considera como un instrumento de gran importancia en la lucha contra la pobreza, porque al proporcionar el acceso de los hogares a los servicios financieros se mejora la calidad de vida de estos y se promueve el desarrollo económico.

Por otro lado, la globalización ha integrado las naciones del mundo a través de sistemas de comunicación, comercio y finanzas internacionales. Esto ha generado una amplia interconexión entre los centros de poder mundial y sus transacciones comerciales. La globalización implica un mayor grado de integración dentro y entre las sociedades, lo cual juega un papel crucial en los cambios económicos y sociales que viven los países tercermundistas respecto al enfoque de sociedades de consumo. Más allá del consenso establecido sobre el fin último de las microfinanzas y su potencial impacto en el desarrollo local o en el alivio de la pobreza, son las formas de alcanzar dichos resultados las que acarrean los mayores debates en la literatura especializada.

Cabe resaltar que, las microfinanzas han evolucionado hacia un modelo híbrido que combina aspectos financieros con objetivos sociales, como el empoderamiento económico y social. Según Kent y Dacin (2013), estas instituciones permiten reducir la pobreza, fomentar el crecimiento económico, empoderar a las mujeres y fortalecer las microempresas. Además, Cull y Morduch (2017) destacan que el acceso al microcrédito es esencial para incluir financieramente a sectores históricamente excluidos del sistema financiero tradicional. Este enfoque no solo impulsa el desarrollo económico local, sino que también fomenta la sostenibilidad social.

En este marco, las microfinanzas utilizadas para facilitar la liberalización del sector financiero global, creando un nuevo nicho de mercado que requiere la eliminación de techos a las tasas de interés. Además, estos programas reflejan la necesidad del sistema capitalista de lograr la disciplina social que apoye la reestructuración neoliberal (Weber, 2004; Brigg, 2001; Rankin, 2001). De esta manera, el discurso de alivio de la pobreza estaría logrando la legitimidad necesaria para la profundización de la liberalización de los mercados financieros y, a su vez, avanzaría sobre la gobernabilidad, siendo las microfinanzas el mecanismo correctivo privilegiado (tanto por el disciplinamiento de los sectores marginales, como por su carácter de intervención costo-eficiente) para paliar los efectos que la política económica global tiene sobre las condiciones de vida de las mayorías.

Por otro lado, organismos internacionales han adoptado concepciones filosóficas y políticas para desarrollar políticas globales que combatan la pobreza y consoliden la globalización financiera. Al respecto, Según el Banco Mundial (BM), las microfinanzas se refieren a la prestación de servicios financieros formales para las personas pobres, de bajos ingresos, no asalariadas, así como para otras personas sistemáticamente excluidas del sistema financiero (BM 2015).

En la concepción de la CEPAL / ONU se expresa, en términos de políticas de desarrollo, el fortalecimiento de las microfinanzas, entendida como el aumentar el acceso a servicios financieros (ahorros, crédito, seguros, transferencias de recursos, entre otros) por parte de los sectores de bajos recursos, ha sido concebido como una estrategia viable de combate a la pobreza. Gran parte de las inversiones de la cooperación internacional y de los gobiernos centroamericanos, en la última década se ha canalizado a apoyar programas de financiamiento al sector. Las PYME, en Centroamérica siguen siendo consideradas una de las fuentes de empleo e ingresos de mayor relevancia (CEPAL 2003).

Finalmente, el concepto de finanzas sostenibles ha sido incorporado a la agenda 2030 de las Naciones Unidas formando parte de las políticas financieras y bancarias globales. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible se han convertido en un lenguaje universal que da forma y contenido a la agenda internacional de muchos países. Las grandes empresas y entidades financieras demuestran su fuerte compromiso con acciones encaminadas a descarbonizar la economía en 2050 y los reguladores están marcando el camino para que los criterios de sostenibilidad sean parte integral de las decisiones financieras en el futuro próximo Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2021). Los criterios de sostenibilidad formarán parte natural de las decisiones en muy poco tiempo, aunque su impacto transformador hoy sea todavía bajo.

Ahora bien, el término microfinanza son servicios financieros (crédito, ahorro, servicios financieros auxiliares) para personas de muy bajos ingresos, que están lejos del acceso a los servicios bancarios convencionales, y en los que suele concurrir una escasa formación técnica o gerencial. Por otra parte, la microfinanza sostenible es una estrategia de inversión que sobre-pondera los criterios ambientales, sociales y de gobernanza en el proceso de estudio, análisis y selección de valores de una cartera de inversión. Dentro de los tres criterios, los aspectos ambientales son los que mayor atención han recibido por parte de inversores y reguladores (Parguez, 2023); CEPAL;2016).

En Venezuela, el desarrollo de las microfinanzas se ha centrado en la activación de cooperativas y pequeñas y medianas empresas (PYME), especialmente en sectores como transporte, semiindustrial y servicios. Sin embargo, este esquema no ha experimentado un crecimiento económico significativo como en otros países vecinos debido a la falta de políticas que fortalezcan las microfinanzas de manera formal. Según Buitrago (2016), las PYME en Venezuela se basan en principios constitucionales relacionados con el sistema capitalista y la economía de mercado, lo que les otorga sustento legal a través de la protección estatal.

No obstante, en la sociedad venezolana, las microfinanzas hacen referencia a un amplio espectro de servicios financieros, entre los cuales se incluye el microcrédito, además del microahorro, la transferencia de remesas y el microseguro, entre otros (Figueroa, 2013). En este sentido, las microfinanzas en Venezuela aun no logran alcanzar el nivel de desarrollo exhibido en otros países de Latinoamérica, tal es el caso de Bolivia, Ecuador o Colombia, su importancia en la lucha por incorporar a la población de bajos ingresos al progreso económico está reconocida y documentada.

Con la llegada del gobierno del ex presidente Hugo Chávez, las microfinanzas experimentaron un relanzamiento dentro en un esquema gubernamental que incluyó políticas de promoción y apoyo. Este proceso se desarrolló en tres niveles: el relanzamiento de las cooperativas en Venezuela, el establecimiento de una banca microfinanciera, y el asentamiento de la economía popular; que evolucionó hacia el Sistema Económico Comunal. Este sistema inicialmente se componía de bancos comunales, y actualmente incluye las Organizaciones Socio Productivas (OSP), que abarcan Empresas de Propiedad Social Directa Comunal, las Empresas de Propiedad Social y las Unidades de Producción Familiar (Ley Orgánica del Sistema Económico Comunal, 2008).

Sin embargo, a pesar de las políticas y ministerios que han regido este sistema económico durante años, su impacto en el campo económico nacional ha sido limitado. El mercado sigue siendo dominado por el capital con interés, lo que contrasta con el objetivo de crear un mercado comunal. En el estado Zulia, la constitución y financiamiento de muchas OSP han continuado hasta los últimos años, pero su inserción en el tejido económico y su sostenibilidad se han alejado de las prácticas gerenciales teóricas. Las OSP en áreas urbanas no han logrado el impacto esperado según las políticas públicas del proyecto de gobierno.

En los últimos años, las OSP han tenido tiempo para prepararse y producir, pero no han podido paliar la situación económica generalizada. Además, las OSP financiadas antes de la crisis socioeconómica del país, no han demostrado capacidad gerencial estratégica para mantenerse en productividad, y el sistema económico comunal prácticamente ha desaparecido en los municipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia. Solo algunos ejercicios exitosos de OSP rurales han persistido, posiblemente debido a su condición de productores rurales y su conexión con la cadena comercial, o la capacidad gerencial de sus integrantes.

En cuanto a las OSP de los municipios Maracaibo y San Francisco, financiadas por el Ministerio del Poder Popular para las Comunas y Movimientos Sociales presentan características de microfinanzas debido al monto de los financiamientos, entre otros aspectos. Sin embargo, las limitaciones gerenciales que las OSP presentan para hacer sostenibles los apalancamientos microfinancieros son un punto crítico. Esto último, es un punto de partida para la sostenibilidad de cualquier organización productiva en cuales quiera de las formas jurídicas existentes que haya en el país; puesto que los conocimientos gerenciales, administrativos y de gerencia estratégica son imprescindibles para la dinámica de un mercado en el caso venezolano y local, transversalizado por los elementos de una crisis financiera, económica, política y sociocultural de la cual el entorno comunal no escapa.

En este sentido, las microfinanzas se toman en este estudio con resultados poco alentadores por el entorno económico al que operan. En un mercado donde la oferta y la demanda han perdido su racionalidad debido a factores que han fracturado la economía local, la inestabilidad cambiaria y la ausencia de control y estabilidad económica afectan significativamente cualquier financiación microfinanciera. Mantener un pragmatismo como filosofía de producción genera pérdidas que imposibilitan la recuperación propia de una pequeña empresa, por lo que, dependerá de apalancamientos y microcréditos externos que sean suficientes al contexto y fluctuación económica para poder mantenerse en producción.

En este contexto, es crucial entender las dimensiones del mercado según Kotler (2001), quien identifica el mercado actual, el mercado potencial y la competencia como factores clave. La primera la constituyen todos los clientes o consumidores, o compradores, o usuarios actuales, es decir, la demanda actual para los bienes o servicios en un momento determinado.

La segunda, la integran todos los consumidores, compradores, usuarios futuros de los productos o servicios. Son los que no le realizan compras a la empresa en la actualidad, pero que son visualizados “clientes prospecto”, es decir, posibles clientes en el futuro, porque tienen necesidades, poder de compra y muy seguramente voluntad para comprar.

Y la tercera dimensión del mercado la conceptualiza como un determinante importante en el funcionamiento del mercado. Esta se entiende como la situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer bienes o servicios en el mercado y elegir quienes los compran. Sin embargo, en Venezuela, el mercado se caracteriza por una gran inestabilidad debido a factores exógenos y endógenos, lo que afecta la adquisición de productos y bienes.

Por otro lado, la inestabilidad en los precios y el suministro de productos en Venezuela, por ser un mercado capital no comunal; la OSP se hace necesario adoptar medidas estratégicas gerenciales para poder permanecer competitivas. Es crucial que estas organizaciones capturen las necesidades y patrones de acción de los consumidores, quienes buscan la mejor oferta de productos y servicios en un contexto de incertidumbre económica. Además, la materia prima de la OSP en su mayoría proviene del mercado capital y no del mercado comunal, que aun cuando provengan del mercado comunal, el esquema de intercambio y de trueque no es sostenible ya que la economía nacional esta signada por las monedas extranjeras y la inestabilidad cambiaria que se resumen en la depreciación del bolívar como moneda nacional.

Ahora bien, el gobierno nacional, que en inicialmente garantizaba el suministro de materia prima importada a costos subsidiados para las Organizaciones Socio Productivas (OSP) en los municipios Maracaibo y San Francisco, no pudo mantener este esquema Esto llevó a que las OSP no pudieran ofrecer productos a precios subsidiados, lo que resultó en márgenes de ganancias muy bajos y la ausencia de fondos para riesgos, prevención e inversión.

Por tanto, el ejercicio de intercambio mediante monedas comunales no soportadas por el sistema económico y que se desarrolló en un circuito económico comunal muy limitado, no fortaleció las OSP, sino que las debilitó frente a la situación económica del país en los últimos años. Además, que este intercambio se produjo en un circuito económico local, regional y nacional que es esencialmente capitalista. Esto obligó a las OSP a comprar materia prima en el mercado capital a precios elevados, reduciendo su capacidad de producción y volúmenes de provisión.

En consecuencia, las OSP que producían con insumos subsidiados tuvieron que migrar del circuito económico comunal al local sin las capacidades productivas, financieras y gerenciales necesarias. Sus ingresos por ventas se vieron afectados por la falta de estrategias gerenciales para incidir en el mercado potencial de clientes y consumidores. Al no tener los elementos anteriores, la capacidad de decisión económica de las Organizaciones Socio Productivas fue escasa, generando el cierre técnico de estas por no tener capacidad o volumen de producción para satisfacer la demanda y la lucha continua por la reactivación productiva y económica.

En las OSP de los municipios Maracaibo y San Francisco, no existe sostenibilidad económica por la ausencia de un fondo de maniobras y necesidades que se ajusten al contexto económico que se atravesó en el país producto de la guerra económica, mientras que muchas expresiones de emprendimiento nacieron con éxito en medio del contexto económico o situación país y en medio del contexto COVID-19; estas OSP perdieron aumento de la rentabilidad por no tener indicadores de medición o de alertas que les llevasen a una toma de decisiones optima en el campo gerencial. El aumento de la rentabilidad se da de acuerdo a las estrategias comerciales que se apliquen, a las metas, tanto de producción como de ventas por tanto de consolidación de mercados potenciales en mercado circuitos.

Ahora bien, la reducción de costos operativos y de productividad como estrategia para mantener e incrementar el volumen de ventas no resultó ser la más adecuada, para las Organizaciones Socio Productivas (OSP). Como consecuencia, no se logró el aumento de la rentabilidad general, lo que se tradujo en la inoperatividad de muchas de estas organizaciones. Asimismo, la adquisición de equipos financieros para el cobro en un mercado que se ha caracterizado por la escasez de efectivo representó un factor adicional de inestabilidad financiera. A esto se suma la reducción de costos, sin afectar la calidad de productos y servicios, constituyó una de las causas de la problemática, especialmente en el contexto de la pandemia por COVID-19, donde la ausencia de estrategias adecuadas impactó negativamente la rentabilidad.

En consecuencia, la sostenibilidad institucional de las OSP de Maracaibo y de San Francisco se han visto severamente afectadas por falta de eficiencia y eficacia en la generación de valor agregado como organizaciones productivas al servicio de la comunidad. Particularmente, el énfasis en el enfoque social determinó el fracaso productivo de las OSP, ya que dicho enfoque debía materializarse en la acumulación y no en la producción y en la simple reducción de las ganancias y menos en las estrategias de ventas en el mercado. Por lo tanto, la sostenibilidad institucional requiere anclar los valores, la misión, la visión empresarial a los procesos de producción y a la relación costo-beneficio, siendo esto responsabilidad de una gerencia con capacidad de planificación y toma de decisiones económicas y financieras.

De igual forma, toda institución es sostenible si toma decisiones estratégicas bajo un plan en el que la relación beneficio/ costo esté claramente definida para los objetivos propuestos. Así, en el contexto de un mercado atrofiado, las estrategias de ventas, de servicios y de mercado determinarán la sostenibilidad tanto económica como institucional de cualquier organización productiva.

Por todo lo anterior, la importancia de la realización de este estudio radica ya que los resultados pueden ser utilizados para la discusión y toma de decisiones, la reflexión de los actores inmersos en el campo de las OSP. Además, se busca contribuir a la transformación de los modelos y estilos gerenciales en relación con las dinámicas económicas, el mercado, la cadena de producción, distribución y consumo de bienes y servicios, elementos esenciales para el desarrollo humano en sociedad. En línea con CEPAL (2012), este estudio cumple con los criterios de relevancia científica, social y contemporánea, ya que puede generar nuevas hipótesis, modelos teóricos y estudios en el área, y constituye un ejemplo de aplicación de la ciencia gerencial y financiera al análisis del sistema de economía comunal.

En este sentido, la presente investigación se orienta a responder la siguiente pregunta: ¿Cómo contribuyen las microfinanzas como estrategia de sostenibilidad de las Organizaciones Socio Productivas en los municipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia? Por consiguiente, el objetivo de este estudio es analizar las microfinanzas como estrategia de sostenibilidad de las Organizaciones Socio Productivas en los municipios Maracaibo y San Francisco, estado Zulia, para el año 2024.

MÉTODO

El presente estudio se orienta bajo el enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo, tiene un diseño no experimental, de campo, transversal. En consecuencia, el artículo se centró en analizar las microfinanzas como herramienta de sostenibilidad de las Organizaciones Socio Productivas (OSP) Flor Montiel y San Pedro, ubicadas en el Estado Zulia, Venezuela.

En relación con la población, estuvo conformada por 32 administradores distribuidos en las OSP Maracaibo (30) y por el Municipio San Francisco (2). Dado el tamaño reducido y manejable de la población, se optó por una muestra censal, considerando a todas las unidades de investigación como muestra, es decir, la muestra coincidió con el universo y la población de estudio.

Por otra parte, en cuanto a las técnicas e instrumentos para recoger la información, como técnica se empleó la observación directa, la cual permitió identificar in situ la problemática existente en cada OSP. A partir de esta observación, se constató la ausencia de sistemas de información, toma de decisiones y planificación para la sostenibilidad entre otros aspectos financieros y gerenciales relevantes. Asimismo, para la recolección de los datos se aplicó un cuestionario estructurado con una escala de estimación tipo Likert compuesto por 28 preguntas distribuidas en varios ítems relacionados a los indicadores definidos en la operacionalización de la variable en esta investigación.

Cabe señalar que las respuestas al cuestionario se distribuyeron en cinco opciones: Siempre (S), Casi Siempre (CS), A Veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N). Estas alternativas fueron ponderadas de la siguiente manera: Siempre (5), Casi Siempre (4), A Veces (3), Casi Nunca (2) y Nunca (1), con intervalos que permitieron clasificar la presencia de los indicadores desde “Alta Presencia” hasta “Ausente”.

Adicionalmente, para evaluar la confiabilidad y la consistencia interna de los ítems del instrumento se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach. Garantizando así la validez de los resultados obtenidos. Posteriormente, el procesamiento y análisis de los datos recolectados se realizó mediante estadística descriptiva, representando la información en tablas de frecuencias absolutas y relativas para cada dimensión e indicador.

Finalmente, como medida de tendencia central se aplicó una medida de tendencia aritmética a fin de establecer la tendencia de las respuestas y su aplicación en las Organizaciones Socio Productivas (OSP) de los municipios Maracaibo y San Francisco en el estado Zulia.

RESULTADOS

En este apartado se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos. Estos hallazgos, permitieron conocer y evaluar los elementos objeto de estudio relacionados con las microfinanzas como estrategias aplicadas para la sostenibilidad y el crecimiento económico de las OSP de los municipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia.

A continuación, se exponen los datos y resultados registrados sobre las estrategias microfinancieras, los cuales fueron obtenidos a través de la aplicación de un cuestionario a una muestra de treinta y dos (32) OSP (ver tabla 1)-

Variable: Microfinanzas

Dimensión: El Mercado

Tabla 1. Frecuencia y porcentaje de respuestas en torno al índice de necesidad y patrón de acción del consumidor

	P1	P2	P3	P4	FRECUENCIA	PORCENTAJE
Siempre	2	0	0	0	2	1,6%
Casi Siempre	17	2	0	2	21	16,4%
A Veces	13	15	9	11	48	37,5%
Casi Nunca	0	15	14	8	37	28,9%
Nunca	0	0	9	11	20	15,6%
Encuestados	32	32	32	32	128	100,0%

En la tabla 1, se observan los resultados del índice de necesidad y patrón de acción del consumidor, donde el 37% de los encuestados señaló que “a veces” se aplican estrategias para satisfacer las necesidades del consumidor o cliente, y tampoco para incidir de forma consistente en su patrón de acción (compra). Adicionalmente, un 28,9% indicó que “casi nunca” se aplican dichas estrategias, mientras que solo un 1,6% manifestó que “siempre” se implementan. Ahora bien, estos resultados ubican a la dimensión El Mercado en una ponderación Medianamente Presente. Esto sugiere que, en la práctica, son escasas las ocasiones en que se aplican objetivos, metas y planes estratégicos para incidir en la necesidad y el patrón de acción del consumidor.

A continuación, resultados para la dimensión circuito económico comunal, en la tabla 2:

Variable: Microfinanzas

Dimensión: Circuito económico comunal

Tabla 2. Frecuencia y Porcentaje de Respuestas del Índice de Crecimiento

	P5	P6	P7	P8	FRECUENCIA	PORCENTAJE
Siempre	2	12	3	14	31	24,2%
Casi Siempre	7	10	4	7	28	21,9%
A Veces	12	6	8	2	28	21,9%
Casi Nunca	11	2	7	4	24	18,8%
Nunca	0	2	10	5	17	13,3%
Encuestados	32	32	32	32	128	100,0%

Siguiendo con la Variable Microfinanzas, en la tabla 2, se presentan los hallazgos correspondientes a la dimensión Circuito Económico Comunal. En esta se observa que, el 24,2% de las respuestas obtenidas se inclinaron hacia opción de “Siempre”, lo que indica que, gerencialmente se aplican estrategias y métodos para mantener las líneas de producción y, en función del principio de crecimiento económico, ampliar o diversificar estas líneas de producción o de bienes. Adicionalmente, un 21,9% de los encuestados seleccionó “casi siempre”, mientras que el mismo porcentaje optó por “a veces”, reflejando una presencia significativa pero no uniforme de estas prácticas en las OSP analizadas. Por su parte, las opciones “casi nunca” y “nunca” suman un 32,1% lo que evidencia que aún existen desafíos importantes en la consolidación de estos circuitos en todas las organizaciones. La Tabla 3 a continuación, con los resultados de la dimensión sostenibilidad económica:

Dimensión: Sostenibilidad Económica

Tabla 3. Frecuencia y porcentaje de respuestas para el indicador fondo de maniobras y necesidades

	P9	P10	P11	P12	Frecuencia	Porcentaje
Siempre	0	0	5	0	5	3,9%
Casi Siempre	0	0	16	5	21	16,4%
A Veces	4	4	11	13	32	25,0%
Casi Nunca	28	28	0	10	66	51,6%
Nunca	0	0	0	4	4	3,1%
Encuestados	32	32	32	32	128	10

En relación con la dimensión Sostenibilidad Económica, la tabla 3 muestra la frecuencia y el porcentaje de respuestas para el indicador fondo de maniobras y necesidades. Los resultados evidencian que la existencia y utilidad de este fondo es de poca relevancia para la mayoría de los encuestados: cerca del 80% no dispone de un fondo de maniobras y necesidades como parte de su gestión administrativa. En particular, solo el 3,9% de los encuestados manifestó que “siempre” considera este fondo, mientras que un 16,4% indicó que “casi siempre” destina un poco más del 10% de sus ganancias netas al fondo y/o lo incorpora dentro de su gestión administrativa y gerencial.

Por otro lado, un 51, 6% de los participantes señaló que “casi nunca” utiliza este mecanismo, lo que refuerza la tendencia de escasa implementación de herramientas financieras orientadas a la sostenibilidad. A continuación, la figura 1, Sostenibilidad económica.

Dimesión: Sostenibilidad Económica

Figura 1. Sostenibilidad Económica

Adicionalmente, el análisis de la figura 1, para la dimensión Sostenibilidad Económica de la figura 1, revela dos posturas predominantes entre los encuestados: Por un lado, el 21.90% otorga importancia a la utilidad de mecanismos de contabilidad financiera para la medición de sus niveles de sostenibilidad económica. Por otro lado, el y el 78,10% no hace uso de estas herramientas, lo que evidencia una marcada debilidad en la gestión financiera y en la planificación para la sostenibilidad dentro de las OSP evaluadas.

En síntesis, estos hallazgos sugieren que la sostenibilidad económica de las OSP en los municipios Maracaibo y San Francisco se ve limitada primeramente por la falta de mecanismos formales de gestión financiera y por la escasa cultura administrativa orientada a la planificación y al resguardo de fondos para las contingencias y necesidades operativas. Esta situación representa un verdadero desafío para el fortalecimiento y en la permanencia de las OSP en contextos económicos adversos.

Dimensión: Sostenibilidad Institucional

Tabla 4. Frecuencia y porcentaje de respuestas en base a la dimensión Sostenibilidad Institucional

	P13	P14	P15	P16	P17	P18	P19	P20	P21	P22	P23	P24	P25	P26	P27	P28
Siempre		3	0	0	0	1	2	1	0	1	1	1	0	1	2	1		1	2,9
Siempre																		5	%
Casi Siempre		2	2	2	0	3	3	2	1	3	1	1	1	2	1	2		8	17,
		5					0		2									8	2%

A Veces		4	5	5	2	2	0	2	2	2	4	4	3	1	1	2		1	27,
						4		1	0	4						1		4	7%
																		2
Casi Nunca	2	0	2	2	2	1	0	7	0	1	1	1	2	2	2	7		1	31,
	6				7								8	8	8			5	1%
																		9
Nunca		0	2	2	3	3	0	1	0	3	2	2	0	0	0	1		1	21,
			3	3							5	5						0	1%
																		8
Encuestados			32	32	32 32 32				32	32	32 32 32 32 32						512100,
32			32	32	32

En cuanto a la dimensión Sostenibilidad Institucional, la apreciación que se hace en la tabla 4, muestra el comportamiento general de los encuestados y este, se centra en dos importantes posturas: Por un lado, solo el 20.1% de los encuestados manifiesta que sus organizaciones presentan sostenibilidad Institucional, mientras que, el 79,9% restante (sumando las opciones “a veces”, “casi nunca” y “nunca”) indica que no existe Sostenibilidad Institucional en sus OSP. A continuación, los resultados de la variable microfinanzas como estrategia de sostenibilidad en las OSP de los municipios objeto de estudio:

Figura 2. Microfinanzas como estrategia de Sostenibilidad en las OSP de los municipios Maracaibo y San Francisco

En los resultados que se muestran en la Figura 2 se observa la distribución de las respuestas respecto a la frecuencia con la que las microfinanzas son consideradas una estrategia de sostenibilidad en las Organizaciones Socio Productivas (OSP) de los municipios Maracaibo y San Francisco. Se detalla que, la mayor proporción de encuestados (34,8%) seleccionó la opción "a veces", lo que indica que, para la mayoría, las microfinanzas no constituyen una herramienta sistemática ni plenamente integrada en la gestión de la sostenibilidad de las OSP.

Por otra parte, un 24,8% de los participantes respondió "casi nunca", mientras que solo el 20,6% eligió "casi siempre". Las opciones, "siempre" y "nunca", fueron seleccionadas por el 7,4% y 12,5% respectivamente. Esta tendencia, representada gráficamente por una línea ascendente hasta "a veces" y descendente hacia los extremos, lo que evidencia que la percepción sobre el impacto de las microfinanzas en la sostenibilidad organizacional es moderada y, en muchos casos, limitada.

Estos resultados evidencian que, aunque las microfinanzas han sido reconocidas internacionalmente como una herramienta clave para el desarrollo local y la inclusión financiera, su aplicación efectiva en el contexto de las OSP de Maracaibo y San Francisco enfrenta retos importantes. Entre los principales desafíos se encuentra en la falta de integración de criterios de sostenibilidad en la gestión financiera, la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación, y la necesidad de fortalecer la cultura administrativa y la capacitación gerencial.

En síntesis, el gráfico evidencia que las microfinanzas son percibidas como una estrategia de sostenibilidad de uso ocasional y no como una práctica consolidada en las OSP analizadas. Esto resalta la importancia de impulsar políticas públicas, formación y acompañamiento técnico que permitan fortalecer el papel de las microfinanzas en la sostenibilidad económica y social del sector productivo local.

DISCUSIÓN

Al obtener los resultados generales del estudio, se constata que las OSP encuestadas presentan limitaciones significativas en la generación de estrategias para competir en un mercado capitalista, así como dificultades para consolidar un circuito económico comunal sólido. Estos hallazgos coinciden con lo señalado por Colmenares (2013), quién destaca que el desarrollo de las microfinanzas en Venezuela ha estado marcado por la intervención del Estado a través de organismos como Fondo de Desarrollo Microfinanciero (FONDEMI) y Bancmujer, pero el sector sigue mostrando debilidades estructurales y bajo nivel de autonomía frente al mercado tradicional.

Los hallazgos en la literatura especializada indica que, en Venezuela, el acceso al financiamiento formal para microempresas y organizaciones productivas sigue siendo restringido, lo que limita el potencial de las microfinanzas para impulsar el desarrollo local y la inclusión financiera. En línea con la CEPAL (2003), la dificultad para planificar programas de microfinanzas sostenibles radica en equilibrar la provisión de servicios financieros con la necesidad de mantener la viabilidad económica de las instituciones, especialmente en contextos de alta volatilidad e inestabilidad económica

Por otra parte, los resultados del estudio muestran la baja formación técnico- administrativa y gerencial identificada en los administradores de las OSP de Maracaibo y San Francisco, refuerza lo planteado por Ochoa (2015), quien señala que la eficiencia gerencial es un factor determinante para la calidad de la cartera de créditos y la rentabilidad en las instituciones microfinancieras venezolanas. La dependencia de financiamiento estatal y la escasa preparación administrativa dejan a las OSP en una situación sumamente vulnerable.

En cuanto al uso de herramientas financieras, los resultados muestran que la falta de medios electrónicos de pago y plataformas adecuadas incrementa las debilidades de las OSP, obstaculizando la consolidación de mecanismos de sostenibilidad. Esto es consistente con el análisis del Banco Central de Venezuela (2017), que resalta la necesidad de avanzar de un enfoque centrado únicamente en el microcrédito hacia una oferta más amplia de productos financieros, incluyendo ahorro, seguros y remesas, para fortalecer la resiliencia de los sectores productivos excluidos del sistema financiero tradicional.

Además, la experiencia internacional muestra que la sostenibilidad de las microfinanzas no solo requiere acceso a crédito, sino también la adopción de buenas prácticas de gestión, planificación y evaluación, así como la integración de indicadores de desempeño y sistemas de monitoreo. En países como Bolivia y Ecuador, donde las microfinanzas han tenido mayor impacto, se observa una mayor profesionalización y autonomía de las instituciones, esto ha permitido ampliar la cobertura y mejorar la calidad de los servicios ofrecidos.

Finalmente, la realidad de las Organizaciones Socio Productivas en el estado Zulia seleccionadas y encuestadas en el eje metropolitano, un 34.8% de los encuestados se ubica en la opción a veces, lo que indica que fluctúan entre adoptar medidas para el fortalecimiento y crecimiento de sus OSP o continuar en la dependencia y activación de sus procesos mediante el acompañamiento gubernamental, el cual no es un acompañamiento constante debido a que el objetivo de la política crediticia es lograr el arranque e independencia económica de las mismas, en otras palabras, estas Organizaciones tienden a mantenerse en inactividad por tiempos fijos y se activan con el apalancamiento financiero gubernamental. En este sentido, el 37.3% de los encuestados se ubican en la las opciones Casi Nunca y Nunca, lo que indica que las OSP se encuentran en condición de inactividad.

En síntesis, los hallazgos de esta investigación confirman que, aunque las microfinanzas representan una oportunidad para la democratización del crédito y la inclusión financiera en Venezuela, su impacto en la sostenibilidad de las OSP es aún limitado por factores estructurales, institucionales y de gestión. Por lo tanto, para avanzar hacia una mayor sostenibilidad, es fundamental adoptar políticas públicas que fomenten la profesionalización, el acceso a tecnología financiera y la integración de las OSP en circuitos económicos más sólidos y resilientes.

CONCLUSIONES

Los resultados del estudio evidencian que, el comportamiento del mercado microfinanciero en las OSP, de los Municipios Maracaibo y San Francisco del estado Zulia, está marcado por la falta de estrategias gerenciales para incidir en el mercado potencial de clientes y consumidores, las condiciones, características y estrategias para mantener la relación de interdependencia entre el productor y el consumidor así como también estas dependen de la estrategia de ventas, de la estrategia de calidad de servicio y calidad del producto y de la relación ganar/ganar que la OSP sea capaz de tener.

Asimismo, se pudo comprobar, que la capacidad de producción de las OSP no logra cubrir la demanda del circuito económico comunal ni del mercado comercial más amplio de dichas OSP. En otras palabras, la oferta de estas organizaciones fue irrisoria frente a un entorno donde la competitividad y la reducción de costos son determinantes para la preferencia del consumidor. Esta situación limita su crecimiento y sostenibilidad en el tiempo.

En cuanto a la sostenibilidad económica, se identificó la ausencia de fondos de maniobra y mecanismos de gestión adaptados al contexto de crisis económica nacional. La falta de indicadores de medición y sistemas de alerta para la toma de decisiones gerenciales ha impedido el aumento de la rentabilidad, incluso en escenarios donde los emprendimientos han logrado adaptarse y crecer. La sostenibilidad depende en gran medida, de la aplicación de estrategias comerciales, metas claras y consolidación de mercados potenciales.

Por otra parte, la reducción de costos operativos y de productividad, implementada como estrategia para mantener y aumentar el volumen de ventas no fueron las más adecuadas, por eso no se logró el aumento de la rentabilidad general y esto se traduce en la inoperatividad de la Organización Productiva.

Además, la carencia de equipos financieros para el cobro del producto en un mercado marcado por la ausencia del efectivo, constituyo un factor de inestabilidad financiera, en el caso de la reducción de costes sin alterar la calidad tanto del producto como de servicios y operaciones constituye una de las causas problemáticas; en un contexto de pandemia en el que no se tomaron las estrategias adecuadas por lógica se afectaría la rentabilidad general.

Para las Organizaciones Socio Productivas seleccionadas y encuestadas la sostenibilidad institucional debe partir por anclar los valores, la misión, la visión empresarial a los procesos de producción, a la relación costo beneficio y sus integrantes y directivos deben accionar bajo el enfoque la gerencia, su capacidad de planificación y de toma de decisiones económicas y financieras.

En definitiva, toda institución es sostenible si toma decisiones estratégicas, bajo un plan en el que la relación beneficio / costo este demarcado para los objetivos propuestos, en este sentido. Bajo el contexto de un mercado atrofiado, las estrategias de ventas, de servicios, de mercado entre otras; determinaran la sostenibilidad tanto económica como institucional de cualquier Organización productiva.

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