https://revistaconcordia.org
Martha
Isabel Velandia del Rio
https://orcid.org/0000-0001-7920-7124
Corporación Universitaria Minuto de Dios-UNIMINUTO, Bogotá, Colombia.
·
Recibido: 28 junio
de 2021
·
Aceptado: 10
de agosto de 2021
·
Arbitrado: 15 de junio de 2021
·
Publicado: 01 de septiembre de 2021
http://doi.org/10.62319/concordia.v.1i2.6
Modelo Estratégico Financiero para microempresas
Strategic Financial Model for microenterprises
RESUMEN
Dado que las microempresas tienen
dificultades organizacionales para desarrollar sus negocios en los mercados nacionales, se realiza esta
investigación cuyo objetivo es proponer un Modelo Estratégico Financiero para microempresas. La
metodología de enfoque cuantitativo, para el diseño del modelo se siguió un estudio de tipo proyectivo, y diseño no experimental, la población está conformada empresarios miembros de (PRODES) de la Agremiación - Asociación Colombiana
de Micros y Pequeñas empresas (ACOPI), de la seccional
Tolima. Se concluye
que la implementación del Modelo
de Gestión Estratégico Financiero favorece el aprovechamiento de los recursos y capacidades de las microempresas, permitiendo dinamizar
las sinergias institucionales entre: sociedad, con el beneficio de productos y
servicios a los usuarios;
con valor agregado desde la calidad; empresa, con el beneficio de las microempresas. Igualmente, evitaría
que éstas sufran impactos negativos en la producción nacional y por tanto
departamental y municipal, por importaciones de: Calzado, Vehículos, Gases y aceites,
Prendas de vestir,
entre otros.
Palabras clave:
Gestión estratégica; Modelo de gestión
estratégica.
ABSTRACT
Given that microenterprises have organizational difficulties in
developing their businesses in national markets,
this research is carried out, the objective of which is to propose a Strategic
Financial Model for microenterprises. The quantitative approach methodology, for the design
of the model, a projective study was followed,
and a non-experimental design, the population is made up of businessmen members
of (PRODES) of the Association -
Colombian Association of Micro and Small Businesses (ACOPI), of the Tolima section. It is concluded that the
implementation of the Strategic Financial Management Model favors the use of resources and
capabilities of microenterprises, allowing the institutional synergies to be energized between: society, with the
benefit of products and services to users; with added value from quality; company, with the benefit of
microenterprises. Likewise, it would prevent them from suffering negative impacts on national and therefore
departmental and municipal production, due to imports of: Footwear,
Vehicles, Gases and oils, Clothing, among others.
Keywords: Strategic Management model; Business economics; Business finance.
Volumen 1 | Número
2 | Septiembre 2021 - febrero 2022
| ISSN: 3006-9912
/ ISSN-L: 3006-9912
| Pág. 18 - 26
INTRODUCCIÓN
Dado que las microempresas tienen dificultades
organizacionales para desarrollar sus negocios en los mercados nacionales y que, según los índices regionales de
estudios económicos publicados por Cámara de
Comercio de Ibagué, (2017), en relación con los años 2014 – 2016, alertan sobre
el impacto de las microempresas en la
economía de la región, según lo expresan:
“Los resultados inflacionarios en conjunto, con el
crecimiento en las tasas de interés comerciales, plantean un panorama desalentador para el empresario colombiano y sobre todo para los que hacen empresa en el Tolima, teniendo en cuenta que el
aparato productivo del departamento recae en un 97,02% sobre microempresas, las cuales tienen una baja
capacidad de reacción ante las adversidades macroeconómicas, con una alta probabilidad
de salir del mercado”.
Estas situaciones problemáticas constituyen un marco de
referencia de orden organizacional corporativo y de permanencia institucional en los mercados internos
y en el aprovechamiento de oportunidades
de participación en los negocios de los mercados internacionales, que para
afrontarlas es necesario
seguir modelos reconocidos, que soporten técnicamente las decisiones tomadas
por las empresas.
Al respecto Applegate, (1994),
expresa:
“La dinámica de cambio generalizada que vive el entorno empresarial tiende a conllevar
el cuestionamiento de las
soluciones y teorías tradicionales, lo que estimula a la ciencia de la economía
de la empresa hacia la búsqueda
progresiva de nuevos modelos que se adecuen
mejor a la nueva realidad
objeto de estudio de esta ciencia”
Sin importar el tamaño de las organizaciones, se pueden seguir
procesos estratégicos que permitan alcanzar
los objetivos de crecimiento y expansión para ser más productivas y competitivas. Al tomar como referencia
a García y Hernández (2009); las microempresas, pueden ejecutar su gestión
estratégica en: procesos
estratégicos, procesos clave y procesos de apoyo. Los primeros en función de
las actividades, el segundo respecto
de los contactos directos con los clientes
y los terceros en relación
con la integración con los anteriores
y la relación con los proveedores.
Para cumplir con los objetivos propuestos, inicialmente
se indagó sobre las diferentes teorías relacionadas
con la internacionalización de las empresas; de esta búsqueda se tomó la Teoría
de Recursos y Capacidades, como
punto de referencia; debido a que es necesario analizar con cuáles de ellos
cuenta la unidad productiva, para poder determinar su situación y de allí diseñar las diferentes estrategias operativas, organizativas y financieras; para atender el mercado interno
y luego pasar
a los mercados internacionales, si su capacidad administrativa, financiera y tecnológica lo permiten; al interior del documento se aprecia el Modelo
Estratégico Financiero de Gestión propuesto, desde las áreas de producción y
recursos humanos, según Fong et al. (2017),
en la teoría de recursos
y capacidades: un análisis bibliométrico.
El documento se enfoca en los componentes complementarios: diseño metodológico, materiales y
métodos, resultados y conclusiones, en el desarrollo de los componentes de base
del modelo desde la administración y
las finanzas, el diseño del modelo estratégico financiero y las expectativas de
aplicación del modelo en las empresas seleccionadas del sector industrial manufacturero y el subsector textil,
confecciones, calzado, marroquinería y cuero, de la ciudad de Ibagué.
Gestión Estratégica
Hernández, et al. (2020) definen “la gestión estratégica
se puede definir como el arte y la ciencia de
formular implantar y evaluar decisiones que permiten el cumplimiento de los objetivos de la empresa”. La gestión estratégica requiere que los gerentes desarrollen un profundo conocimiento de la organización, su entorno y sus objetivos y sean capaces de tomar decisiones informadas y
acertadas.
Modelo de Gestión
Estratégica
Hernández, et al. (2020) Todo modelo es una representación actual y real que se refleja en la gerencia,
como en todo tipo de teoría, los modelos ayudan
a determinar una pauta, en base al desarrollo en el que está orientada la empresa. También,
Vitola, et al., (2017) afirman “que no existe un modelo que, por sí mismo baste para direccionar las
organizaciones, por lo que su aplicación adapta a sus necesidades, evidencia
el secreto de su éxito.
Un modelo estratégico “se define por la constitución de un plan estratégico, o modelo diseñado, con el fin de mejorar
sus procesos. Las organizaciones implementan estos modelos para mejorar sus operaciones y cumplir con sus objetivos estratégicos
y con todo lo planteado en general. Para el desarrollo de este modelo
se requiere la identificación de sus objetivos, de la identificación de los componentes claves y de la creación
de formas de impulsar el crecimiento de la empresa
y el logro de metas.
(Gish, 2020).
MÉTODO
El enfoque de la investigación es cuantitativo, según Sampieri (2006) “cuando hablamos de una investigación cuantitativa damos por
aludido al ámbito estadístico, es en esto en lo que se fundamenta dicho enfoque, en analizar una realidad
objetiva a partir de mediciones numéricas y análisis estadísticos para determinar predicciones o patrones de
comportamiento del fenómeno o problema planteado”, de proyectivo Hurtado (2000), “la investigación proyectiva tiene
como objetivo diseñar o crear propuestas dirigidas
a resolver determinadas situaciones” y diseño no experimental definida por
Hernández et al (2014) como “aquella que se realiza
sin manipular deliberadamente variables”, la población según Tamayo (2012)
“es la totalidad de un fenómeno de estudio, incluye
la totalidad de unidades de análisis que integran dicho fenómeno”. Para plantear el modelo, se proponen las siguientes fases:
Fase I Instrumentación, Fase II Inducción al empresario y la Fase III Desarrollo de las fases estructuradas, en ejecución del
modelo, seleccionadas para tal fin.
RESULTADOS
Modelo de gestión
estratégico financiero
Fases: Fase I de instrumentación, fase II de inducción al
empresario y sus equipos de trabajo y III de
aplicación del modelo a
las microempresas
preseleccionadas para tal fin.
Fase I instrumentación
Comprende una contextualización estructurada sobre el
concepto: la Planeación estratégica es una estructura integrada de diferentes tipos
de planes: planes
estratégicos, programas a corto, mediano
y largo plazo, complementados con planes
operativos, según lo propone Steiner, (2007), el autor anteriormente citado,
se realiza una propuesta de integración Teórica
para el estudio integrado de la planeación estratégica...”, se concluye
que:
La planeación estratégica incluye un corpus conceptual, una metodología y un conjunto
de herramientas operativas;
pero no existe un enfoque o modelo único de dicha herramienta, sino que estos varían, en función tanto del sustento
teórico conceptual, como de la naturaleza y características de las organizaciones. (Saldaña, 2012).
En concordancia con lo conceptuado y sobre el énfasis en los recursos
tecnológicos se implementa las siguientes
etapas de apoyo a la fase I:
Etapa 1. Diagnóstico del problema o
análisis situacional (interno y externo) integrado con una caracterización de los recursos tecnológicos;
Etapa 2. Determinación de estrategias (Misión,
Objetivos Estratégicos y Políticas),
Etapa 3. Elaboración de planes a corto y mediano plazo,
Etapa 4. Implementación de dichos planes
Etapa 5. Retroalimentación o evaluación de los resultados de cada acción.
Fase II, Inducción al empresariado
Al seguir la lógica de los lineamientos expuestos por Mantulak, et al. (2016) Plantea un modelo de inducción con una lógica de elección de
la unidad empresarial, la actividad económica, en relación con el objeto
social y de su diseño
organizacional; que permitan
centrar los roles de liderazgo y trabajo en equipo, frente a las posibilidades reales de la
ejecución y del financiamiento de dichas operaciones, para esto se debe realizar un análisis interno de la
organización y planificación de Recursos humanos, se sugieren las siguientes rutas:
Figura 1.
Ruta
del Análisis Estratégico de la Organización
Fuente: Elaboración Propia.
Figura 2.
Ruta
de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos.
Fuente: Elaboración Propia.
Una buena administración del recurso humano
en la empresa genera beneficios como:
Aprovechamiento de las capacidades y habilidades del talento humano, aumento en calidad, rendimiento y producción; tanto para el
empleado como para la organización, motivación para los empleados y buen clima laboral, contratación de personal
con altos perfiles, de acuerdo con el cargo. Ello permite que las tareas
sean desarrolladas en forma
oportuna y con calidad.
El modelo tiene como centro de atención
estrategias de gestión
financiera:
Figura 3.
Modelo Estratégico de la Gestión Financiera.
Fuente: Elaboración Propia.
Etapa 1. Pre iniciación.
Para analizar los recursos financieros, se debe realizar
un diagnóstico interno
y externo, como base para determinar
la planeación estratégica
financiera.
Etapa 2. Elaboración de la Planeación Estratégica Financiera.
Ortega (2008), define la planeación financiera como “un
proceso, donde se establecen bases para planear
las actividades financieras, con el fin de mitigar el riesgo en el tiempo y
darle un uso adecuado a los recursos
y capacidades de la organización”. Toda empresa debe realizar sus respectivos
presupuestos en cada área funcional
y determinar presupuestos y proyecciones desde los Estados
Financieros, según la normativa NIIF según sus recursos y
capacidades; en función de los objetivos trazados. Es importante agregar
a la planeación financiera; el Flujo de Caja desde el estado
de flujo de efectivo, con el fin de conocer
el comportamiento de las actividades financieras, según las entradas de dinero y la forma como se hará uso de dicho recurso.
Etapa 3. Ejecución
y control de la Planeación Financiera.
Una vez diseñada
la planeación financiera, se procede a su respectiva ejecución, haciendo control
de las metas propuestas y el
cumplimiento de las estrategias planteadas para lograrlas, es decir es
necesario comparar lo planeado con lo
ejecutado, para analizar las posibles desviaciones a tiempo, e implementar planes
de acción que permitan cumplir
con el objetivo propuesto; por medio del control, los directivos de la empresa
miden y rectifican las operaciones de ésta, por consiguiente, para lograr las alertas tempranas se deben seguir procesos específicos para
optimizarlos.
Etapa 4. Control
de la Planeación Financiera.
El control positivo
se realiza para hacer seguimiento y establecer acciones
de ajustes o correcciones sobre
la marcha. Esta etapa se caracteriza
por:
a.
El monitoreo hacia la mejora
continua
b.
Resultados
obtenidos
c.
Plan de acción o de mejoramiento contingencial
Etapa 5. Evaluación de los resultados de la Planeación Estratégica Financiera.
Para evaluar los resultados es necesario definir
indicadores de medición, que permitan comparar
lo presupuestado, con lo ejecutado; para ello se parte de una línea
base, lo que existe antes de la planeación y que será el marco de referencia, para hacer seguimiento a los resultados; de igual forma se debe establecer metas
al final de cada costo e ingreso
operativo; todos los indicadores deben
tener aspectos específicos para evaluar, ya sean cualitativos o cuantitativos. Los indicadores de evaluación deben ser claros,
sencillos y en menor cantidad,
donde se pueda
analizar el cambio
o representatividad de este.
Para Tapia (2011),
los indicadores deben tener las siguientes condiciones:
I.
Asegurar los resultados y establecer metas estratégicas.
II.
Definir las evidencias que se quieren analizar, las variaciones que se pueden anticipar y establecer qué hacer
a dichas variaciones que se
presenten.
III.
Efectuar controles múltiples
y realizar retroalimentación.
IV.
Seleccionar
indicadores basados en la organización.
V.
Hacer que los recursos de la empresa
sean rentables, de acuerdo con el monto de la inversión.
VI.
Supervisar
los procesos de aprendizaje.
VII.
Indagar las causas
de lo sucedido, o que está pasando;
en los planos llevados a cabo.
Fase III. Desarrollo de las fases estructuradas, en
ejecución del modelo
Caso de Referencia: Industria Manufactura, sector
textil, confecciones, marroquinería y cuero. Ejecución de la estrategia, desde el modelo
diseñado:
Para la ejecución del modelo, es necesario seguir una
ruta que indique que es posible obtener los resultados esperados, en ese sentido se tomó el planteamiento de (Thompson et al.,2007) citado en Olivares (2011),
que se expresa a continuación:
Formar una organización con las competencias, capacidades
y fortalezas de recursos para ejecutar con
éxito las estrategias. Asignar los recursos a quienes dirigen la ejecución
adecuada de una estrategia. Instituir normas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia. Adoptar mejores prácticas
y buscar la mejora continua. Instalar sistemas operativos y de información que permitan llevar
a cabo las funciones estratégicas de manera competente. Vincular
recompensas e incentivos directamente con el
logro de objetivos estratégicos. Inculcar una cultura corporativa que promueva una adecuada ejecución de la estrategia. Ejercer un liderazgo firme para impulsar
la ejecución.
La aplicación del modelo en las microempresas de la
industria manufacturera, dedicadas en este caso a la gestión, desde el sector textil confecciones,
marroquinería, calzado y cuero, permitirá dar valor a los recursos y capacidades, de tal modo que se
puedan identificar individualmente, para que hagan parte de un todo integral, que, en la misma
dinámica de los negocios internos, pueda ser altamente efectiva en los mercados
internacionales.
A partir de la integración de recursos y capacidades, y
la aplicación de la matriz FODA matemática, posibilitará
un análisis holístico de la empresa, mediante la relación de los recursos
planteados y los factores clave, así
como la caracterización de su entorno económico, social y medioambiental, a
través de los factores influyentes. Ello, permitirá finalmente, la determinación de un estado
de situación empresarial de base, que sirve como sustento para el diseño de otras estrategias de desarrollo de las microempresas elegidas, para seguir el proceso de internacionalización.
La aplicación de herramientas de soporte estratégico,
como: la matriz FODA matemática, el perfil de
competitividad, el esquema PESTEL, el diamante de Porter
y la matriz Vrio; entre otras, enriquecieron el proceso de diseño para la ejecución del
mismo en las microempresas. Dada la importancia del sector y de las instancias asociadas al mismo, se propone aplicar
el Modelo Estratégico Financiero de Gestión
en estas unidades
productivas dedicadas a la actividad
manufactura y en especial a las organizaciones vinculadas al programa
de Desarrollo Empresarial Sectorial (PRODES) de la Agremiación - Asociación Colombiana de Micros y Pequeñas empresas
(ACOPI), de la seccional Tolima.
DISCUSIÓN
En el contexto
de la gestión financiera, la Fase I de instrumentación debe enfocarse en la identificación de las necesidades financieras de la organización para
alcanzar sus objetivos estratégicos. Esto implica realizar un análisis de la situación financiera actual,
identificar las oportunidades de mejora y desarrollar un plan de acción que incluya la implementación de las estrategias financieras necesarias.
Fase II de Inducción al empresariado del modelo estratégico de gestión financiera es una etapa
clave en el proceso de implementación del modelo,
ya que permite preparar a los empleados para asumir sus roles en la
nueva estructura organizacional.
En el contexto de la gestión financiera, la Fase II de
Inducción al empresariado debe enfocarse en capacitar a los empleados en los siguientes temas:
Conceptos básicos de gestión financiera. Los empleados deben
comprender los conceptos básicos de gestión financiera, como los estados
financieros, los presupuestos y los flujos
de caja.
Políticas y procedimientos financieros. Los empleados
deben conocer las políticas y procedimientos
financieros de la
organización.
Herramientas y técnicas de gestión financiera. Los empleados deben aprender a utilizar las herramientas y técnicas de gestión financiera necesarias para realizar sus
funciones. Este conjunto de actividades proporciona
un marco general para la implementación de la Fase II de Inducción al
empresariado en organizaciones que
buscan mejorar su gestión financiera. Sin embargo, es importante adaptarlo a
las necesidades específicas de cada organización.
La Fase III es una etapa clave en el proceso de
implementación del modelo estratégico financiero de microempresas, ya que permite poner en práctica
las estrategias definidas
en las fases de las fases I y II del modelo.
En el contexto de la industria manufacturera el modelo
provee de herramientas que impulsen la adopción
de mejores prácticas y búsqueda de la mejora continua como actividad para
fomentar la innovación y el mejoramiento de los procesos de implementación de las estrategias. También,
la instalación de sistemas operativos y de información
que permitan llevar a cabo las funciones estratégicas de manera competente, debe dotar a la organización
de los sistemas y herramientas necesarios para implementarlas. Otras
estrategias pueden ser:
Vinculación de recompensas e incentivos directamente con
el logro de objetivos estratégicos. Esta actividad debe motivar a los empleados a implementar las estrategias de manera efectiva.
Inculcar una cultura
corporativa que promueva
una adecuada ejecución
de la estrategia. Esta actividad
debe crear una cultura organizacional que apoye la implementación de las estrategias.
Ejercer un liderazgo firme para impulsar
la ejecución. Esta actividad debe garantizar que las estrategias se implementen de
manera efectiva.
Este conjunto de actividades proporciona un marco general
para la implementación de la Fase III, en
organizaciones manufactureras. Sin embargo, es importante adaptarlo a las
necesidades específicas de cada
organización, específicamente a la actividad manufactura y a las organizaciones
afines al programa de Desarrollo
Empresarial Sectorial (PRODES) de la Agremiación - Asociación Colombiana de
Micros y Pequeñas empresas
(ACOPI), de la seccional Tolima.
CONCLUSIONES
El diseño del modelo estratégico financiero de gestión
permite dinamizar las sinergias institucionales entre: sociedad, con el beneficio de productos
y servicios a los usuarios;
con valor agregado
desde la calidad;
empresa, con el beneficio de las microempresas y la participación ACOPI
como una de las agremiaciones con su
programa institucional PRODES; Universidad, con la presencia de la Corporación
Universitaria UNIMINUTO, desde el
programa Administración Financiera, que lidera los procesos de aplicación del modelo y el estado, como aliado estratégico, desde la alcaldía
y la gobernación, para propiciar crecimiento y desarrollo económico local y regional.
Implementar el modelo, evitaría que, dentro del tejido empresarial del Tolima, según cifras de estudios
económicos de la jurisdicción de Ibagué, el Sector Manufacturero del
Tolima (Cámara de Comercio de Ibagué, 2017)
sufra impactos negativos en la producción nacional y por tanto departamental y municipal, por importaciones de: Calzado, Vehículos, Gases y aceites,
Prendas de vestir,
entre otros.
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